離開四大一年多,見到過一些role model,他們的一言一行有時候就像鏡子一樣照出了我很多習(xí)以為常的、過去在四大保留下來的工作習(xí)慣和工作狀態(tài),不由得都感到臉紅。所以,想好好檢討和批判一下過去的自己,討論一下究竟四大的經(jīng)理在哪些方面可以做得更好?

當(dāng)然,衡量一個經(jīng)理的好壞有很多維度,拋開技術(shù)能力、客戶承接能力、客戶關(guān)系維護(hù)等不談,此篇僅從四大經(jīng)理對管理“小朋友”(指四大經(jīng)理以下級別的員工,主要是senior和associate,為便于敘述,統(tǒng)一以“小朋友”代稱)的角度進(jìn)行討論。

寫這篇文章前,我沒有特意去網(wǎng)上搜、也沒有去向現(xiàn)在的四大小朋友做深入的了解,不知道現(xiàn)在的小朋友在討論四大的時候,是不是還是我做小朋友那會經(jīng)常討論的話題:經(jīng)理給不給批OT(文中帶有四大工作環(huán)境常用英語,介意者輕噴),客戶態(tài)度好不好,某個項(xiàng)目的出差多不多,等等……

但是,我還是經(jīng)常聽到一些四大小朋友對這份工作的抱怨,抱怨對象有工作強(qiáng)度,有工作內(nèi)容,也有工作環(huán)境,當(dāng)然也有關(guān)于人的,其中最多的可能就是項(xiàng)目經(jīng)理(即大家常說的MIC)了。

通常,小朋友們對是不是一個好的MIC的判斷標(biāo)準(zhǔn)主要包括:

•OT和報銷批的爽不爽快

•手上的項(xiàng)目是不是好項(xiàng)目(雖然每個人對好的定義不同,共有的特征往往是收費(fèi)高、事情少)

•會不會和staff一起加班

•能不能搞定難搞的客戶

•能不能搞定難搞的合伙人

雖然這些標(biāo)準(zhǔn)很大程度上直接影響了小朋友在四大過得是不是“爽”,但是小朋友在抱怨以外,完全可以自問一句:你對經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是不是定得太低了一點(diǎn)?

同樣,經(jīng)理們也可以問問自己,在人員管理上,是不是稱得上一個好經(jīng)理。

一、是否能夠有效地為下屬排除工作中的障礙?

大部分四大的小朋于與經(jīng)理之間在工作上的配合模式是這樣的:小朋友起草—經(jīng)理復(fù)核—小朋友修改—經(jīng)理再復(fù)核。

誠然,經(jīng)理除了承擔(dān)復(fù)核工作以外,還要承擔(dān)很多小朋友不會經(jīng)手的事情,比如拜訪客戶、挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會等。但這并不等于,經(jīng)理只“復(fù)核”就可以了。

事實(shí)上,staff在起草工作過程中,可能面臨非常多的難題,比如客戶的不配合、senior找不到合適的associate,各個team之間開會時間協(xié)調(diào)不好,甚至可能只是公司電腦不能兼容某個工作軟件,都可能非常影響工作進(jìn)度。但是,這類問題在四大的工作環(huán)境中,被歸類為“這都要經(jīng)理來管,那經(jīng)理遲早得累死”的問題。所以,小朋友需要花很多精力和時間去解決這些“小問題”,但是并不能直接反映在工作業(yè)績上。

比較好的做法是,在項(xiàng)目的推進(jìn)過程中,經(jīng)理對項(xiàng)目的進(jìn)程以及推進(jìn)中的問題保持一定的關(guān)注度和詢問頻率,當(dāng)其得知某些問題(哪怕是很小、很瑣碎的)在嚴(yán)重影響進(jìn)度,且依靠小朋友的影響力和擁有的資源無法解決的時候,就很有必要介入并幫助解決。舉個簡單的例子,比如現(xiàn)在小朋友的問題是公司電腦不能安裝某個軟件、導(dǎo)致不能做某個工作底稿,經(jīng)理不需要幫助小朋友去找出一個可以安裝的軟件(這應(yīng)該是小朋友在找到經(jīng)理之前就已經(jīng)努力過的),但是有責(zé)任也應(yīng)有能力去找IT部門談?wù)劜⑷〉锰厥獍惭b權(quán)限的approval。

經(jīng)理要有能力辨別哪些是小朋友能力之外不能排除的障礙,同時也有責(zé)任為小朋友們排除障礙,這是為了保證項(xiàng)目的工作質(zhì)量和工作效率;同時,也要有能力辨別哪些是需要他們自己在獨(dú)立完成的過程中才能建立信心和累計(jì)經(jīng)驗(yàn)的,這是為了培養(yǎng)他們的能力。

To經(jīng)理:要為他們排除障礙和爭取資源,且要讓他們感覺到不是一個人在戰(zhàn)斗。

二、脫離客戶和合伙人的監(jiān)督,是否可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制?

四大的工作有太多的deadline,經(jīng)理每天都被這些deadline壓迫著,如果有一個小朋友非常配合給力,給經(jīng)理在deadline前預(yù)留足夠多的時間進(jìn)行工作的復(fù)核,或者能夠及時地提醒經(jīng)理關(guān)于timeline的話,那我相信大部分經(jīng)理都會很受用,還要感慨仿佛從他們身上看到了曾經(jīng)的自己年輕時候的模樣。

但是,是不是忽視了一個真相:對時間和流程的掌控是項(xiàng)目管理中非常重要的一個部分,而項(xiàng)目管理又是完成一個項(xiàng)目中的定海神針,而這最重要的工作是不是最應(yīng)該由經(jīng)理來承擔(dān)?很多四大的經(jīng)理似乎對自己的定位有一些舍本逐末。他們往往具有非常扎實(shí)的財(cái)務(wù)基本功,就是常說的“做技術(shù)出身”,所以總是認(rèn)為應(yīng)該在一個項(xiàng)目的最難點(diǎn)上發(fā)揮“經(jīng)理”的作用,而他們眼里的“最難點(diǎn)”往往是財(cái)務(wù)問題本身定量、定性的技術(shù)判斷等問題。因此,對時間的管控、提醒deadline、review status這些任務(wù),漸漸變成了小朋友需要做的事情。

以我非常有限的個人經(jīng)驗(yàn)來看,如果沒有很多法定的deadline在不遠(yuǎn)處等著折磨項(xiàng)目組每個人的神經(jīng),如果沒有面目猙獰的甲方火急火燎的催促,如果沒有合伙人突然來了興致臨時問起,很多四大的項(xiàng)目都可以妥妥的超期,miss deadline!

在目前常見的事務(wù)所的小型項(xiàng)目的人員配置(一個合伙人,一個經(jīng)理,一個senior,一個associate)下,項(xiàng)目管理這樣的重任必須是要經(jīng)理來擔(dān)的。

To經(jīng)理:不要讓自己薄弱的項(xiàng)目管理能力帶給小朋友焦慮。

三、是否可以負(fù)責(zé)任地評價和影響小朋友?

四大的經(jīng)理大多有一個喜好,就是評論小朋友:誰誰誰干活很勤快,誰誰誰做事情太粗糙,誰誰誰思路非常清楚,誰誰誰工作態(tài)度很差,誰誰誰從來不OT,誰誰誰……而一年一度的小黑會簡直就是滿足這一喜好的盛宴。

我之所以沒有做過調(diào)查就敢說“大多”,就是因?yàn)椴粣墼u價小朋友的經(jīng)理根本無法存活下來。因?yàn)椴粎⑴c這場“八卦”的盛筵,你就沒有辦法知道哪個小朋友“好用”。而在四大,似乎很難找到一個經(jīng)理可以內(nèi)心強(qiáng)大到不在意項(xiàng)目組內(nèi)的小朋友的構(gòu)成和質(zhì)量。這也就意味著,在四大,大家都默認(rèn),一個不給力的小朋友,是會嚴(yán)重影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行的。這也就間接默認(rèn)了,在項(xiàng)目過程中,經(jīng)理對小朋友的指導(dǎo)和影響能力是非常有限的,至少不會扭轉(zhuǎn)小朋友自帶的基因。

這是正常的嗎?

當(dāng)經(jīng)理在抱怨某個小朋友的缺點(diǎn)時,是否自己有反思過:1)這個缺點(diǎn)是在四大這一特定的工作體制下才稱其為缺點(diǎn),還是在任何工作場景中都是一個缺點(diǎn)?2)如果是后者,有沒有去找他/她談過這個問題?3)有沒有積極地給出改變的方法和建議?4)在該缺陷是固有性格特征,無法或難以改變的情況下,是否可以為其尋找更適合他的項(xiàng)目或者為其建議更適合的發(fā)展路線?

一個成熟的管理者是需要有能力因人而異地分配工作,并且因人而異地指導(dǎo)工作的。而能夠這樣做的前提就是,不以經(jīng)理自己做這件事情的標(biāo)準(zhǔn)/完美的標(biāo)準(zhǔn)/其他小朋友的標(biāo)準(zhǔn)來要求這個小朋友。

越是自身非常出色的管理者,越是容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足,這沒問題。但是在四大,越是容易發(fā)現(xiàn)小朋友工作不足的經(jīng)理,越是容易低估小朋友的價值,忽視他們已經(jīng)做到的、做好的。

To經(jīng)理:如果你足夠好,在評判之前,可以先試著讓他們變得和你一樣(至少接近)好,如果還做不到,說明你也還不夠好。

四、是否足夠信任員工?

大部分工作過的人的都有共識,良性循環(huán)的工作關(guān)系是建立在互相信任之上的。很多管理類的文章也會介紹互相信任、互相展現(xiàn)信任的術(shù)與道。根據(jù)我在事務(wù)所幾年的觀察,要做到信任別人,首先要信任自己,也就是自信,這是不容易的。

如果你在四大工作過,你肯定聽到過經(jīng)理和小朋友之間類似如下的對話:

MIC:這個working paper是基于上次更新后的數(shù)據(jù)修改過的對吧?

Staff:是的,只是更新了數(shù)字,其他都沒有變動。

MIC:那我就不再看一遍了哦?

Staff:哦。

MIC:應(yīng)該沒問題的哦?不需要我再看了吧?

Staff:……

雖然這只是四大繁忙工作中的非常微小的一個片斷,但是這樣的對話其實(shí)是非常不利于建立起經(jīng)理和下屬之間的信任關(guān)系的。

問題本身不在于經(jīng)理是否應(yīng)該檢查員工的工作,因?yàn)閺?fù)核員工的工作本來就是經(jīng)理的職責(zé),復(fù)核并且在復(fù)核中發(fā)現(xiàn)了員工的一些錯誤并向其指出,是正常的工作內(nèi)容,并不會破壞員工之間的信任,也不會打擊員工的自信。但是,上面的這位經(jīng)理雖然行動上不再復(fù)核下屬的工作了,但是言語中仍然表現(xiàn)出了對下屬工作質(zhì)量的懷疑和不確定,所以員工并不能感受到你對其工作質(zhì)量的信任,相反可能讓人感覺你只是想偷懶而已。

而且,對員工的不信任從根本上是對自己的不信任、對自己對員工能力的判斷的不信任。經(jīng)理確實(shí)需要控制工作質(zhì)量,所以有責(zé)任去區(qū)分哪些工作需要重點(diǎn)復(fù)核,哪些需要簡單復(fù)核,哪些不需要復(fù)核,這些都應(yīng)基于經(jīng)理的判斷和經(jīng)驗(yàn)的累積,而不是通過訊問員工和讓員工向你拍胸脯來給經(jīng)理保證和安心。如果對質(zhì)量的控制和把握程度了然于胸,那不復(fù)核就不復(fù)核了唄,無需多此一句。

不過,這還不是最糟糕的情況,還有加強(qiáng)版的后續(xù)對話:

MIC:哎,算了,我還是再看一下吧……

Staff:哦……

不用再贅述其利弊了吧。沒有信任,就沒有生產(chǎn)力。如果長期在這樣的模式下互動,員工會不會認(rèn)為反正經(jīng)理會看的,我就隨便做做吧;或者覺得反正我做的再好,你也是不放心的,那還不如隨便做做呢?

To經(jīng)理:不僅要做到信任員工,更要做到讓員工感受得到你是信任他們的。

那么,為什么四大有那么多經(jīng)理,但是真正的好leader不多呢?我個人認(rèn)為主要有兩個原因。

一、四大的工作體制決定了經(jīng)理無需為員工的選、任、留、用買單

四大的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目工作制決定了四大經(jīng)理對員工的選在選、任、留、用這四大主要的人員管理內(nèi)容上,都幾乎不需要其發(fā)揮個人作用,既不需要發(fā)揮個人能力,也不承擔(dān)在這幾個方面決策失誤帶來的后果。

選:四大的經(jīng)理雖然會參與校園面試,但是對于是否錄用候選人幾乎沒有決定權(quán)。即使可以參與討論和決策,但是前一年參與面試招進(jìn)公司的候選人,很大概率上也不會被分配到自己所在的項(xiàng)目組。所以,一方面經(jīng)理在挑選人的時候,并不需要去特別考慮自己的工作習(xí)慣和team的風(fēng)格,另一方面也就會造成四大招的人在很多方面具有一定的“同質(zhì)性”,比如具有勤勞、靠譜、努力這些普適性的特征的人,不論分配到哪個組,都不會有經(jīng)理說這是我不喜歡的類型。

任:同樣的,經(jīng)理手下的staff都是被統(tǒng)一分配和指派的,而不是經(jīng)理自己選出來的,四大的經(jīng)理幾乎沒有機(jī)會可以去體會選錯一個人帶來的無兵可用的后果,也幾乎無法體會選對一個人的重要性。個性化到每一個項(xiàng)目、每一個team,經(jīng)理不需要去判斷和衡量這個員工是否適合、是否可以勝任。

留/用:在四大,經(jīng)常聽到一種說法:誰誰誰又被“逼”走了。走了一個staff、經(jīng)理,馬上會有另一個staff、經(jīng)理接過他們手上的工作繼續(xù)。大家都認(rèn)為,員工被“逼”走,是因?yàn)楣ぷ魈?、?xiàng)目太多、現(xiàn)在年輕人不夠吃苦、firm的薪資沒有市場競爭力、外面的誘惑太多等等。“逼”字常提,卻鮮有經(jīng)理因?yàn)橐粋€愛將的離職而痛定思痛,重新審視自己的工作方式是不是有問題。我們絕不否認(rèn)一個員工的離職有太多的內(nèi)在的和外在的因素。但是,無一例外可以用“干的不開心”來總結(jié),這和西方管理學(xué)常提的一句話有點(diǎn)互相呼應(yīng)的味道,“People don’t leave the company,people leave the boss”。

二、經(jīng)理的培養(yǎng)體系自帶的基因

在四大,要從小朋友晉升為經(jīng)理,需要個人勤勞刻苦,有忍耐力,有高效的執(zhí)行力,這些都是衡量一個senior是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn),也是能夠成長為經(jīng)理之前經(jīng)歷一番涅磐所必不可少的特質(zhì)。但是,這些特質(zhì)卻未必是一個好leader所需要的能力。有的時候,幫助個人晉升為經(jīng)理的特質(zhì),反而是影響個人成為一個好leader的特質(zhì)。

這在很多公司都是如此,在四大尤其。四大的大部分經(jīng)理,都是從畢業(yè)加入四大后一直在四大工作的。他們也是曾經(jīng)的小朋友,他們做經(jīng)理的方法沿襲于他們做小朋友時候所看到的經(jīng)理的做法。雖然工作經(jīng)驗(yàn)的累積和過去的能力給予了他們一個經(jīng)理的title,一個leader的位置,但是如果繼續(xù)延續(xù)做小朋友時候的工作方法和模式,就不一定能成長為一個好leader。

只要你入了這一行,肯定就看過不少文章教小朋友們怎么在四大做人、學(xué)習(xí)和成長的,但是很少看到文章手把手教怎么做經(jīng)理的。任何人,都不是天然地可以成為一個好leader的,需要接受一定的訓(xùn)練和歷練。然而,四大的工作體制和環(huán)境決定了從小朋友成長起來的經(jīng)理很難有機(jī)會受到這樣的訓(xùn)練,也很少有其他經(jīng)理給他們樹立這樣的榜樣。

我們大部分人都不是《歡樂頌》里的安迪,憑著自身的閃耀背景和漂亮臉蛋,就可以讓同事和下屬側(cè)目和佩服。企業(yè)文化,其實(shí)就是靠每個中層領(lǐng)導(dǎo)的傳遞、身體力行。很多公司,包括四大都強(qiáng)調(diào)“以人為本”,關(guān)注員工的發(fā)展,讓員工與公司一同成長??谔栍肋h(yuǎn)都是口號,口號變成企業(yè)文化,依靠每一個leader,尤其是中層的身體力行。

作為一個四大經(jīng)理,保持自省的狀態(tài),提醒自己只是一個經(jīng)理,并不一定是個好leader,可以讓自己和小朋友都走得更遠(yuǎn)。

PS.寫了很多經(jīng)理的“不是”,這并不等于四大的問題全在經(jīng)理、也不等于小朋友們已經(jīng)完沒有問題。這個以后再另談。

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