Zero-based budgeting預(yù)算編制過程是以零為基礎(chǔ)開始,不參考上一期的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績表現(xiàn)。因此,所有的預(yù)算標(biāo)題的初始余額為0,這點與incremental budgeting不同,在incremental budgeting模式下的初始值至少等于去年的預(yù)算或支出金額。因此,在Zero-based budgeting模式下,每個部門運作都會進行全面檢查,所有支出都需要審批,而不是只有增量支出需要審批。

Zero-based budgeting試圖實現(xiàn)最優(yōu)資源配置,將資源分配給最需要的業(yè)務(wù)部分。它通過強制管理人員證明其部門的每項活動是正當(dāng)?shù)?,部門的預(yù)算將持續(xù)為零,直到他們證明其合理性。如果管理人員無法做到這一點,他們就不會被分配到任何資源,所以他們的工作也就因此而停止。就此而言,理論上所有不合理的支出就會停止。因此,在制定預(yù)算時,管理層會持質(zhì)疑態(tài)度,不斷向自己提問,比如:

?這個活動真的有必要嗎?

?終止這個活動會發(fā)生什么情況?

?目前的撥備是否適當(dāng)?

?還有什么其他方式可以開展活動?

?活動需要多少費用?

?從活動中獲得的收益是否至少與成本相匹配?

所有這些問題在很大程度上是通過將預(yù)算過程分為三個不同階段來解決的,如下所述。

Stages in zero-based budgeting

Stage 1

活動項目由經(jīng)理確定。然后,經(jīng)理須考慮執(zhí)行活動的不同方式。接著,這些活動在稱之為“decision package”中記述,其中:

●分析活動成本

●陳述目的

●識別能夠達(dá)到相同目的的替代方法

●確定活動的績效指標(biāo)

●評估不執(zhí)行活動或執(zhí)行到不同程度的后果

關(guān)于最后一點,decision package可以在基層準(zhǔn)備,代表實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的最低服務(wù)水平或支持。進一步incremental packages的準(zhǔn)備,可以用來反映更高級別的服務(wù)或支持。

例如,如果一所學(xué)校選擇使用Zero-based budgeting進行預(yù)算,學(xué)校要開展的活動中有一項是提供或促進學(xué)校午餐。那么,學(xué)校餐飲經(jīng)理可考慮三種選擇。選擇1:提供一個區(qū)域,學(xué)生可以自帶食物用餐,并配備餐飲人員準(zhǔn)備一些三明治和其他冷食出售。選擇2:提供自助餐廳供應(yīng)冷熱食品和飲料。選擇3:為學(xué)生提供熱食,及全面綜合的餐飲服務(wù)。服務(wù)的基本級別是選項1,而選項2和3是更高級別的服務(wù)選項。另一方面,學(xué)??梢钥紤]兩個互斥的decision package:

-內(nèi)部提供服務(wù),或

-將整個餐飲活動外包給外部供應(yīng)商。

某些形式的成本效益分析在這個階段可能會有幫助,同時,一定程度的定量分析也須采納。例如,成本效益分析可能表明,學(xué)校的最低供應(yīng)水平(選項1)是成本效益最好的。不過,這會使學(xué)校給潛在學(xué)生的家長留下負(fù)面印象,并會打消一些家長將孩子送到該校的念頭。導(dǎo)致不鼓勵能力強的學(xué)生申請該校,相應(yīng)會造成更差的結(jié)果是,對學(xué)校未來募集資金產(chǎn)生負(fù)面影響。簡單的成本效益分析將難以包含這些問題的財務(wù)影響。

Stage 2

然后,管理層將按照組織利益遞減的順序,對所有packages進行排序。這將有助于管理層決定支出什么以及支出在哪里。對decision packages的排名發(fā)生在組織的多個層級。例如,剛才提及的學(xué)校,餐飲經(jīng)理將對他準(zhǔn)備的多個decision packages進行排序。然后,校長將在所有為學(xué)校制備的其他事項packages中,對餐飲packages進行排序。

Stage 3

接下來,根據(jù)優(yōu)先級順序?qū)①Y源分配到所需支出水平。

Benefits of ZBB

?由于ZBB不認(rèn)為上年度的資源配置對于今年來說是必要的,組織的所有活動都將從零基礎(chǔ)每年重新評估一次。因此,最重要的是,低效率和過時的活動被移除,并且遏制了浪費的支出。與incremental budgeting相比,這是zero-based budgeting最大的好處,是其起初發(fā)展的主要原因。

●本質(zhì)上,為了在實踐中使用ZBB,它鼓勵自下而上編制預(yù)算(bottom-up approach)。這可以鼓勵員工的積極性。

●它挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,并鼓勵管理者持質(zhì)疑態(tài)度。

●它可以響應(yīng)一年接著一年的商業(yè)環(huán)境變化

●總體而言,能夠更有效地分配資源。

Drawbacks of ZBB

●部門經(jīng)理可能沒有所需技能來構(gòu)建decision packages。他們需要培訓(xùn),培訓(xùn)需要時間和金錢。

●在一個大型組織中,活動的數(shù)量將會很大,以致于ZBB難以處理產(chǎn)生的paperwork。

●對packages排名可能很困難,因為許多活動不能只基于量化措施比較。定性因素需要納入考量,但這很難。高級管理層可能沒有時間或知識來對可能產(chǎn)生的成千上萬個packages進行排名。通過分級排序過程可以有助于減輕這個問題,每個級別的管理人員對報告給他們的經(jīng)理所提交的packages進行排序。

●識別decision packages和確定其目的,成本和收益的過程要消耗大量時間和成本。這個問題的一個解決方案是每年使用incremental budgeting,然后每三到五年或者發(fā)生重大變化時,使用ZBB。這意味著組織可以從ZBB的一些優(yōu)勢中受益,而無需每年花時間和成本運行。另一種選擇是在某些部門使用ZBB,但其他部門不使用。某些成本是必要的而不具任意性,有人指出對于這些成本執(zhí)行ZBB是毫無意義的。例如,學(xué)?;蜥t(yī)院的供暖和照明費用,是不論分配多少預(yù)算金額,都必須支付的費用。Incremental budgeting似乎更適合這樣的成本,如修大樓修復(fù)費用一樣。

●由于決策是在預(yù)算時做出的,管理人員會覺得無法對年內(nèi)發(fā)生的變化作出反應(yīng)。如果不能對新興機遇和威脅作出反應(yīng),這可能對企業(yè)造成不利影響。

●組織的管理信息系統(tǒng)可能無法提供必要的信息。

有人指出,比起私營部門組織,ZBB更適合公共部門。這是因為,首先,在從事規(guī)定明確活動的組織中,將活動納入decision packages中更為容易。例如,地方政府已經(jīng)設(shè)立的活動,包括提供住房,學(xué)校和當(dāng)?shù)剡\輸。第二,它更適用于任意性成本或支持活動的成本。這種成本大多可以在非盈利組織或公共部門,或商業(yè)運營的服務(wù)部門中找到。

Conclusion

由于ZBB要求所有費用都要證明合理性,所以在商業(yè)組織的整個預(yù)算過程中使用,似乎不太合適。為什么要花費如此多的時間和資源證明,那些為滿足基本生產(chǎn)需要而一定會發(fā)生的成本?對于不能施加任何酌情處理權(quán)的成本,使用這樣一個長期的過程是沒有意義的。相較之下,Incremental budgeting操作快速簡單,且容易理解。然而,使用Incremental budgeting毫無疑問會帶來效率低下,惰性和閑置預(yù)算。

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