今天我們來探討一下，關于我起這個文章標題的內(nèi)涵，因為的的確確風險合規(guī)工作已經(jīng)越發(fā)的重要。為什么這么說，因為以前大家根本不重視，在盲目套利期間忽視了風險合規(guī)的存在，以前的銀監(jiān)會行政處罰信息公示大約每個月每個季度才會出來一筆兩筆的處罰，現(xiàn)在的頻次是每周都有多家機構(gòu)上榜，被處罰的緣由傻子都知道這是違規(guī)的，但是以前就是執(zhí)意的做了，這可能僅僅是也冰山一角而已。

我曾經(jīng)與外部金融機構(gòu)和外資銀行的朋友們聊天，他們告知我他們行內(nèi)的風險決策委員會有一項職責就是，讓他們的風險管理或者監(jiān)控部門專人每天上午11點之前發(fā)一份全行系統(tǒng)的風險事件、行業(yè)風險預警信號，以及目前全行上下預計會逾期或者已經(jīng)逾期需要轉(zhuǎn)化的一些基層工作措施及進展。

當時我就產(chǎn)生了疑問，全行的信息匯總到你們這里，如何能做到那每天都更新呢？那工作量應該很大呀。

他說，我們有一套很完整的風險預警體系和風險報告撰寫的工作流程，只要照著做，其實很流程化的，內(nèi)容也比較接近于經(jīng)營的真實場景，對經(jīng)營層及風險決策層管理有很多借鑒意義。

其實，任何一個銀行從業(yè)者在職業(yè)生涯當中都會碰到的兩件事情：一是接觸客戶，二是遇見風險，不管是前臺中臺后臺都會遇到，因為客戶是銀行的核心，風險是持續(xù)經(jīng)營的根基，但是客戶和風險在經(jīng)營管理層面又是需要博弈的，你過度的滿足客戶需要就會有風險，你可以強調(diào)風險就會丟失客戶。

所以，風險合規(guī)及風控的從業(yè)人員，一定要知道風控的核心要義是什么。

我接觸過的一些金融機構(gòu)的管理風控的人員都沒有真刀真槍的做過業(yè)務，所以新手上路對油門和剎車掌握還不是十分靈活，不知道風險點在哪里，只能按部就班的流程化風險規(guī)避，有意或者無意的提高了主觀的風險偏好。

1、我們要知道客戶的需求點，知道客戶的需求點就能知道業(yè)務的風險點，就能知道如何規(guī)避或者預判風險，而不是凡事都是業(yè)務條線出謀劃策，一旦業(yè)務出現(xiàn)風險的時候就毫不猶豫的處罰，背后開槍，這不是良好的風險管理文化。

2、風險合規(guī)及風控人員要在業(yè)務出現(xiàn)風險的時候協(xié)調(diào)相關資源，而不是額外的給基層人員無形的壓力，國家不是在強調(diào)打造的是人類命運共同體，單從一筆業(yè)務角度來講，業(yè)務的發(fā)放和收回流暢完整才是銀行從業(yè)者的命運共同體，我相信任何一個崗位上的金融從業(yè)者都不希望一筆業(yè)務放出去無法收回來，但是為什么工作當中不是為了這個目標去努力解決問題呢？

3、當前的金融形勢不允許金融機構(gòu)再有額外的想法去套利，大好形勢已經(jīng)過去了，現(xiàn)在面臨的就是如何把銀行打造成一家合規(guī)型銀行，未來的監(jiān)管一定會更嚴格的。

4、一家銀行的風險評價體系很重要，這里面有個人的專業(yè)能力因素，但是生命力再頑強的草不在草原的大環(huán)境里也會不會稱之為草原成為規(guī)模，所以銀行不應該強調(diào)個人對風險偏好的重要性，而是應該完善風險評價體系的構(gòu)建。

5、那么如何去了解一家銀行風險體系構(gòu)建是否完善完整呢？大家都懂，就從一筆業(yè)務從不能做到能做（從能做到不能做），或者可以從一筆業(yè)務發(fā)放到出現(xiàn)風險的處理流程當中就能看出來。

6、氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏達的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍；如果從事風控管理的從業(yè)者過分強調(diào)風險的重要意義，而又沒有給基層業(yè)務人員在業(yè)務處理過程中更多的具體措施，這樣的氛圍是不可取的。

7、只有風險管理思維沒有風險管理工具是不可能做風險預判的，因為隨著業(yè)務量的上升，行業(yè)風險集中度的瞬間爆發(fā)，未來的業(yè)務風險是規(guī)模化的出現(xiàn)，所以應該有風險預判工具、自動化的風險評價體系，動態(tài)的人員匯總跟蹤。

8、任正非在報告當中說，對付金融危機的最好辦法，就是提高合同質(zhì)量；那么銀行如果面對經(jīng)營風險？首先應該克制規(guī)避從業(yè)人員道德人為干預的風險，讓客戶贊揚銀行口碑之前，應該要讓客戶首先佩服我們員工的德行才對。

對于金融機構(gòu)而言，風險管理文化作為影響企業(yè)風險控制的隱形因素，一直被說得多，做得少，或者更確切的說，即使想做，但因為看不見、摸不著，所以很多措施常常難以落到實處。筆者結(jié)合工作實踐，就財務公司風險管理文化建設提出“風險導向線”模型，并做簡要分析。

一、財務公司風險管理文化影響因素

風險管理文化是財務公司企業(yè)文化的重要組成部分，先進的風險管理文化有助于完善公司的治理結(jié)構(gòu)、增強全體員工的風險管理意識、提高公司整體的風險控制能力，從而促進公司風險管理體系的高效運轉(zhuǎn)。同時，風險管理文化滲透到公司經(jīng)營的方方面面，直接關系到公司的生存和發(fā)展，只有控制風險才能增加收益，這是風險管理文化的核心理念。影響公司風險管理文化的因素包括外部因素與內(nèi)部因素，相對而言，內(nèi)部因素的影響更加明顯。

外部因素主要包括國家監(jiān)管要求、行業(yè)慣例、行業(yè)競爭狀況、公司所屬集團的風險偏好等，其中又以國家監(jiān)管要求的影響最為深刻。財務公司作為金融機構(gòu)，不僅要執(zhí)行銀監(jiān)會制定的專門針對財務公司的法律法規(guī)，還要比照或參照執(zhí)行一些針對商業(yè)銀行的辦法和指引等，監(jiān)管部門的合規(guī)性要求，是財務公司風險管理文化形成的直接原因。

內(nèi)部因素主要包括公司企業(yè)文化、主要領導人對風險的態(tài)度、利潤在公司考核中的地位、員工專業(yè)化程度等，其中又以主要領導人對風險的態(tài)度最為重要。企業(yè)文化的形成，是公司主要領導者做事風格、習慣在公司形成影響、固化的過程，風險管理文化的形成也是如此。公司主要領導者對風險的重視程度是風險管理文化形成的根本動力。

二、風險導向線模型

企業(yè)中，風險管理文化的形成歸根結(jié)底是風險導向作用發(fā)揮的結(jié)果，財務公司作為非銀行類金融機構(gòu)，有別于傳統(tǒng)實業(yè)類公司，往往追求經(jīng)營利潤與風險管控的平衡。根據(jù)筆者工作中的實踐，在財務公司的日常經(jīng)營中，往往可以從2個維度體現(xiàn)該企業(yè)的風險偏好以及風險文化的形成狀況，橫坐標是“公司對利潤的重視程度”，縱坐標是“風險部門對決策的影響程度”。橫坐標平衡點與縱坐標平衡點的交點與原點的連線形成風險導向線（見下圖），風險導向線與橫坐標的夾角在30o-60o時處于正常區(qū)間，過小或過大，均存在一定問題。

說明：

橫坐標平衡點：當公司對“利潤”指標的追求與對“服務”質(zhì)量的追求相等時（在公司業(yè)績考核中體現(xiàn)），達到平衡點。平衡點左邊，公司更重視“服務”，平衡點右邊，公司更強調(diào)“利潤”。

縱坐標平衡點：在業(yè)務決策過程中，當風險部門與業(yè)務部門發(fā)表的意見對決策形成同等重要時，達到平衡點。平衡點下面，業(yè)務部門的意見更加重要，平衡點上面，風險部門的意見更加重要。

1、當風險導向線角度過小（＜30o），公司對利潤的重視程度中，利潤＞服務，風險部門對決策的影響程度中，風險部門＜業(yè)務部門，說明風險部門在決策中的地位較低，意見通常不被接受，且公司對利潤的重視程度遠高于服務質(zhì)量，公司的利潤導向特征明顯，此時，公司的風險文化尚不成熟，風險偏好趨于高風險，公司承受的風險較大。

2、當風險導向線角度過大（＞60o），公司對利潤的重視程度中，利潤＜服務，風險部門對決策的影響程度中，風險部門＞業(yè)務部門，說明風險部門的地位比較強勢，往往可以直接影響最后決策的形成，同時，公司更強調(diào)“服務”而不是“利潤”。理論上，在這種情況下，公司的風險文化氛圍很濃，風險承受能力較低，是一種理想狀況。但在實踐中，通常趨于保守，對金融機構(gòu)，特別是財務公司而言，風險導向線角度過大，也不利于公司的業(yè)務長期、健康開展。

3、當風險導向線角度位于30o-60o時，公司對利潤的重視程度中，利潤與服務趨于平衡，風險部門對決策的影響程度中，風險部門與業(yè)務部門趨于平衡，此時，無論是風險部門的作用發(fā)揮，還是公司對利潤的追求程度，均處于基本的平衡狀態(tài)，有利于發(fā)揮各部門的積極性，促進公司的業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。

三、風險管理文化改善建議

風險文化的形成是一個長期的過程，受到公司每一名員工，特別是主要領導人的影響，同時又對公司中的每一個人產(chǎn)生反作用，風險文化一旦形成，具有相對穩(wěn)定性，會對公司的日常經(jīng)營管理活動產(chǎn)生直接的影響。如何形成財務公司健康的風險管理文化，筆者認為應注意以下幾點：

1、股東會/董事會的目標導向

公司的經(jīng)營離不開規(guī)劃、預算與考核，在任何一個環(huán)節(jié)，都要首先明確公司的發(fā)展目標，目標是方向，目標決定行動。財務公司作為集團內(nèi)部的金融機構(gòu)，與商業(yè)銀行等外部機構(gòu)具有明顯的區(qū)別，常常處于利潤追求與提高服務之間的兩難選擇。股東會/董事會通過目標設定，并配套相應的組織機構(gòu)、決策機制、考核制度等，決定了公司的目標導向。

股東會/董事會在設定目標時一般為多重目標，但總體來說可以歸納為兩個方向，一個是財務類指標，主要是收入、利潤等，另一個是非財務類指標，主要是服務質(zhì)量和水平、服務創(chuàng)新等。股東會/董事會的目標導向直接體現(xiàn)在績效考核中各類指標的占比分數(shù)，當財務目標導向時，利潤成為主要考核指標，往往占到60-70%，當非財務目標導向時，服務類指標則占到更高的比例，通常能到50%左右。利潤目標導向時，往往表現(xiàn)為對利潤增長率的快速增長提出明確要求。

2、經(jīng)理層讓風險部門參與決策的程度

客觀來說，財務公司行業(yè)經(jīng)過25年的發(fā)展，特別是金融危機爆發(fā)以來近幾年，風險管理的理念深入人心，各家財務公司對風險管理更加重視了，但這種重視，有的是只停留在口頭上，更需要付諸于實踐中。

根據(jù)小編的實踐，風險管理部作為公司的中臺部門，在實際的業(yè)務決策過程中均有不同程度地參與，無論是信貸業(yè)務的貸款審批委員會，還是投資的投資決策委員會，均是其成員并參與決策過程。風險部門作為制衡業(yè)務部門的“剎車”，在各委員會中能否真正的發(fā)揮作用，往往體現(xiàn)了該財務公司的風險導向與管理風格。如風險部門能在決策前介入到業(yè)務中，與業(yè)務部門一同參與業(yè)務的全過程，則公司傾向于重視風險管理和風險部門的作用發(fā)揮；如風險部門只在決策進行中甚至決策后期才介入到業(yè)務中，因資料、素材、時間有限，很難對業(yè)務部門的建議提出實質(zhì)性、針對性的風險管理建議和措施，則很明顯風險部門只能做到形式審查，作用發(fā)揮非常有限。

3、風險部門的專業(yè)化水平

在風險文化的影響因素中，還有一個至關重要的要素，那就是公司風險管理部門人員的能力和職業(yè)素質(zhì)，公司風險部門的專業(yè)化水平與風險管理文化的形成具有相輔相成、相互促進的作用。一方面，在公司各個決策環(huán)節(jié)，當風險管理人員具有較高素質(zhì)時，能夠針對業(yè)務部門提出的各業(yè)務品種，有理有據(jù)、言之有物、據(jù)理力爭，明確無誤地提出風險意見時，就能夠逐步提高風險部門的地位和在決策中的影響程度，進而推動風險文化的形成；另一方面，當公司的風險文化氛圍濃厚時，也對風險管理部門人員提出了更高的要求和目標，促使他們不斷完善自己的知識體系和專業(yè)化水平，提高整個公司的風險管理水平。

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