EVA是P5考試的重點,這篇文章重點解釋EVA指標,并將其與傳統(tǒng)的利潤指標進行對比。

Interpreting and calculated EVA

當使用EVA來評估企業(yè)績效時,以下幾點需要考慮:

1.EVA是否是正數(shù)(positive)?如果是的話,就說明企業(yè)的回報(return)比支付給投資者的利息成本(cost of finance)要更高,對企業(yè)是有價值的(Wealth Creation)。

2.EVA是如何變化的?EVA在不斷的增加嗎?即使EVA在下降,只要這個EVA是正數(shù),對企業(yè)還是有利的。

3.導致EVA變化的原因也需要調(diào)查。對于單個項目而言,需要考慮該項目的whole lifespan,使用EVA才是有意義的。在一個項目的早期,通常,凈資產(chǎn)的價值越高,投資者收取的利息也越高,從而導致一個較低的EVA。在項目的晚期,情況是相反的。

Use of EVA as an organizational performance measure

EVA是一個常見的績效考核指標。管理層主要從以下四個方面去提高EVA:

1.投資那些return大于costs of capital的部門。

2.提高各個部門的operating performance也就是說,提高NOPAT但同時不增加finance charge。

3.關閉那些return小于cost of capital的部門,然后重新投資或?qū)⑹杖氘斪鞴衫l(fā)給股東。

4.公司可以考慮增加D/E ratio,這樣就可以降低WACC。

EVA是一個有效的績效考核指標,因為它能激勵管理層去為股東創(chuàng)造最大價值(wealth maximization)。

EVA V.S. traditional profit performance measures (e.g. ROCE&ROI)

傳統(tǒng)的績效指標(profit-based measures)能夠激勵管理層去提高企業(yè)利潤。但同時也有以下一些問題的存在:

1.Manipulation: 利潤可以被管理層操縱。例如,管理層可以通過對會計政策和會計估計改變來操縱企業(yè)利潤。

2.Short-term focused: 管理層可以通過犧牲企業(yè)的長期利益來提高一些短期的績效指標。例如,管理層可能通過減少員工培訓費用(cutting back on staff training)或減少研究性支出(research expenditure)提高短期的利潤指標,但這種做法(decision-making)對企業(yè)長期發(fā)展而言是不利的(bad in the long-term)。

3.使用ROI可能會導致goal incongruence。管理層可能會拒絕一個能產(chǎn)生正的NPV的項目,如果該項目會降低ROI。

如果使用EVA作為績效考核指標,那么這些問題將不會存在,因為:

1.為了計算NOPAT而對利潤進行調(diào)整能夠避免企業(yè)操縱(remove accounting manipulations)

2.在計算EVA時,長期價值將會被資本化。這樣,就能規(guī)避管理層通過犧牲企業(yè)的長期利益來提高一些短期的績效指標(short-term & long-term)

3.能產(chǎn)生正的NPV的項目也能夠提高企業(yè)EVA。

Disadvantages of EVA

當然,使用EVA也有一些缺點:

1.EVA的計算和調(diào)整復雜,非常的time-consuming。

2.實際上,確定WACC是非常困難和不準確的,因為確定cost of equity是困難的。

3.EVA是一個absolute measure。不像ROI,EVA不能用來比較兩個規(guī)模不同的公司。

除了這些缺點以為,相比其它的profit-based performance measures, EVA是一個more appropriate績效考核指標。

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