從近期的學生反饋上看，許多學生詢問ACCA F1-Accountant in business中有關亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理論的知識點。那么咱們在這里給大家梳理一下F1的知識點。
 
Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛譽的管理學大師。
 
Part1：亨利·明茨伯格-基本的組織構型:
 
1. 創(chuàng)業(yè)型組織（Entrepreneurial Startup）/ Simple
 
2. 機械型組織（Machine Bureaucracy）
 
3. 專業(yè)型組織（Professional Bureaucracy）
 
4. 事業(yè)部組織（Diversified Organization）
 
5. 創(chuàng)新型組織/靈活型組織（Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization）
 
6. 使命型組織（Missionary Organization）
 
7. 政治型組織（Political Organization）
 
1 ： 簡單的結構 (Entrepreneurial Startup）/ Simple
 
作為一種簡單的組織構型，創(chuàng)業(yè)型組織的最顯著特點就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。 一般來說，創(chuàng)業(yè)型組織缺乏作為一個組織的技術結構、行政支持單位、松散的部門和人員配置，部門間差異很小，以及較少的部門層級。 各項組織行為還尚未形成規(guī)范化，組織缺少規(guī)劃、培訓及溝通活動。
 
組織內部協(xié)調在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是，各項重大決策權高度集中在最高主管的身上。 因此，在創(chuàng)業(yè)型組織構型中戰(zhàn)略頂點（Strategic Apex）可以說是最關鍵的部分。 事實上，這一類型組織的戰(zhàn)略頂點或者說運營核心很少有超過一人的。
 
2. 機械官僚型組織（The Machine Bureaucracy）
 
對于機械型組織的特點為 高度專業(yè)化、例行性的組織任務；
 
機械型組織主要依賴于其的標準化作業(yè)流程， 在這一組織構型中技術結構（The Technostructure）是非常關鍵的部分，它要求技術分析人員不斷提到組織的標準化程度。
 
機械官僚型組織生存于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境之中， 復雜的、動態(tài)的工作任務是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預測、重復以及進行標準化處理。
 
機械型組織多為成熟型組織， 這一成熟組織有足夠強大的生產運營能力，進行重復的、標準化的生產活動； 同時，它足夠成熟，有能力設置、應付各種它所期望、需要的運營標準。 規(guī)范化的技術系統(tǒng)也是機械型組織構型的一個重要特征，因為正是這些技術系統(tǒng)使得例行式工作成為可能，并實現(xiàn)規(guī)范化。
 
位于機械型組織戰(zhàn)略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這架官僚機器順暢運作。 它們是“完成任務型”組織， 而不是“解決問題型”組織。 所以它的高級管理人員會著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產任務的方法， 而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新功能上。
 
3. 專業(yè)組織(Professional Bureaucracy)
 
專業(yè)型組織依靠技術作業(yè)的標準化來達成協(xié)調，而技術標準化主要通過設計、培訓以及教導來完成。 這種組織會雇傭受過訓練的專業(yè)人員，來作為它的作業(yè)核心（The Operating Core），并給予它們較大的自主權。 作業(yè)核心的人員擁有相當大的自主權意味著他們在作業(yè)時相對獨立于自己的同事，但是他們與所服務的顧客卻聯(lián)系緊密。 專業(yè)人員之間所必需的協(xié)調通過標準化的知識與技能來進行，更為有效的交流取決于技術人員之間的互相學習。
 
在機械型組織內標準是由組織自定的，而專業(yè)型組織的標準卻多源自組織外部： 即由其技術作業(yè)人員和他們來自其他組織的同行組成的專業(yè)自治協(xié)會。 專業(yè)型組織特別強調專家權威。
 
換句話說，專業(yè)型組織的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內部專業(yè)人員的個人決策，或者組織外部專家協(xié)會的戰(zhàn)略決策。 而專業(yè)型組織自身的戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種影響，一種由組織專業(yè)人員證明可行的項目、創(chuàng)意經年累月疊加起來的影響。
 
專業(yè)型組織的技術系統(tǒng)調節(jié)性能差，自動化程度低。
 
與機械型組織相同的是，專業(yè)型組織也是一種僵硬的組織構型，非常適合生產一層不變的標準化產品，不能滿足創(chuàng)新調整，提供新產品和新服務的要求。
 
專業(yè)型組織的變革往往不是那種驚天動地的改旗易幟， 相反卻是潤物細無聲、通過更換組織的專業(yè)人員來慢慢實現(xiàn)，即 將那些學有專長的人士吸引進組織，他們愿意并能夠提升組織的專業(yè)性。
 
4. 分部組織 Divisional
 
協(xié)調通過指定另外工作業(yè)績達成。 通過產品的標準化。 被多樣化的市場(產品和服務)。 中間線是組織的關鍵部分。 他們協(xié)調產品，行動在戰(zhàn)略尖頂和經營的核心之間。
 
5. Adhocracy Bureaucracy   (創(chuàng)新組織)
 
靈活型組織為高度的有機型結構，程式化規(guī)定很少， 根據專業(yè)訓練進行工作分派。 為了內部管理方便，往往把各專家分配到各個功能性單位里，但根據市場導向，以相應的項目小組方式來工作。 因為程式化規(guī)定少，為了鼓勵、協(xié)助項目小組間的相互協(xié)調與調整，此類組織需要有專門的聯(lián)絡機構。
 
不同于專業(yè)型組織，靈活型組織的協(xié)調性不能僅僅依賴于專業(yè)人員的標準化知識與技能，因為那會導致往標準化組織，而不是創(chuàng)新型組織。 相反，專業(yè)人員的現(xiàn)有知識與技能應被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎和源泉。
 
靈活型組織的另一個特征是，富產更多的管理人員，如功能經理、整合經理、項目經理， 項目經理成為項目小組內的功能型人員，扮演著溝通、協(xié)調的角色。 在一定程度上，組織正式領導人的權威有所下降。 在靈活型組織內，專業(yè)人員與支持人員的區(qū)別和特征不是非常明顯。
 
6. 使命型組織/理想主義的組織(傳教士組織)
 
灌輸工作的準則為整個組織是受控的，通常，因此大家根據同一套信仰起作用。 和在宗教組織。
 
Part 2亨利·明茨伯格的6個有效的組織配置
 
1. 相互調整，可實現(xiàn)由簡單的程序非正式溝通協(xié)調（兩個操作系統(tǒng)之間的雇員）
 
2. 直接監(jiān)督，是通過讓一個人發(fā)出命令或指示的其他幾個工作取得的相互聯(lián)系（如當一個老板告訴別人該怎么做，一次一個步驟）
 
3. 標準化的工作流程，可實現(xiàn)通過指定的工作協(xié)調進程開展相互關聯(lián)的任務的人（這些標準通常是正在開發(fā)的技術結構進行的作業(yè)的核心，在工作的指示，出來的時間與動作的情況一樣研究）
 
4. 標準化產出，可實現(xiàn)通過指定不同的工作成果的協(xié)調（通常又開發(fā)了技術結構，如在財務計劃 ，指定亞基業(yè)績目標或規(guī)格，勾畫出一個要生產產品的尺寸）
 
5. 標準化的技能 （和知識），其中不同的工作是由相關的培訓，工人在收到?？漆t(yī)生（ -憑借協(xié)調說，一名外科醫(yī)生，在手術室的麻醉師，幾乎自動地響應對方的標準程序）
 
6. 標準化規(guī)范，其中是規(guī)范注入的控制通常是為整個組織的工作，使每個人的職能按照相同的信念（如在一個宗教秩序）
 
Part 3根據明茨伯格的組織配置模型，歸納為組織的六個部分
 
1.戰(zhàn)略頂尖 （高層管理人員Strategic apex）
 
2.中間層 （中層管理人員Middle line）
 
3.經營核心 （運營業(yè)務及流程Operating core）
 
4.技術支持 （設計系統(tǒng)、流程的技術分析人員Technostructure）
 
5.行政支持人員 （作業(yè)流程以外的所有支持力量Support staff）
 
6.思想體系、意識形態(tài) （信任、傳統(tǒng)、  準則、價值、文化Ideology）

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